Al igual que en la mayoría de las cosas que hacemos en nuestras vidas, tanto en el trabajo como en lo personal, debemos entender claramente porqué hacemos lo que hacemos. Quienes tienen eso claro funcionan a un nivel superior a quienes simplemente saben lo que deben hacer y ejecutan. Quienes saben porqué hacen lo que hacen logran vivir en función a su pasión. Quienes saben porqué hacen lo que hacen no consideran su trabajo como una carga, más bien es una parte central de sus vidas. Lo anterior se aplica tanto a los eventos o incidentes en el lugar de trabajo, como a temas de mayor envergadura como al desarrollo de la carrera profesional y los esfuerzos que hay que hacer para ser auténticos en nuestro liderazgo. Quienes entienden las razones de porqué se realizan las investigaciones ante un incidente laboral, comprenden que la idea detrás de cada investigación es aprender de la experiencia y mostrar la autenticidad en la forma de liderar. Los que solo quieren saber quién hizo qué y qué controles implementar para garantizar que esa persona no lo vuelva a hacer tienden a ver las investigaciones como algo con lo que hay que aprender a vivir, una tarea más, algo por lo que hay que pasar, ojalá con el menor sufrimiento posible. Es cumplir por cumplir. Pero también es perder una oportunidad y, ciertamente, no es la mejor forma de aprender a partir de un incidente.
Al investigar incidentes laborales tenemos un par de opciones – podemos optar por aprender o por ver a quién echarle la culpa. Es difícil hacer las dos cosas. Para aprender del incidente, debemos tener una mentalidad abierta, debemos tener curiosidad sobre qué elementos han conspirado para materializar el incidente: Debemos buscar comprender de qué forma nuestro liderazgo aportó a que el evento ocurriera; qué aspectos de la cultura influyeron; qué sistemas, procesos, ambiente, etc. contribuyeron; debemos descifrar de qué manera todas las interrelaciones de todos estos elementos configuraron la situación que resultó en que las cosas no salieran como las habíamos planificado. Con el fin de prepararnos para eso, hay cosas que debemos hacer:
1. Dedique tiempo como individuo y como equipo (si es que pertenece a algún equipo) a explorar el ¿Por Qué? de la investigación misma.
2. Sea curioso, tenga apertura de mente, esté dispuesto a aprender del incidente.
3. Conforme un equipo de investigación, que tenga un adecuado nivel de diversidad (de pensamiento): Líder independiente, Facilitador del proceso de investigación independiente, Expertos en la materia, y Trabajadores reales (personal de la primera línea que realmente sepa cómo se realiza la tarea en la vida real, no solo que como nosotros creemos que se debe hacer).
4. Deles el tiempo y los recursos para hacer realizar la investigación como debe ser.
5. Haga uso de metodologías establecidas, como por ejemplo: WAI – WAN – WAD*, basado en los 5 por qué, o algo más sofisticado si lo estima necesario.
6. Confíe en que el equipo llegará a las respuestas correctas y fomente una conversación abierta y transparente en torno a los factores que facilitaron el incidente.
Líder independiente: La razón por la cual el líder de la investigación debe ser independiente es porque no se puede tener al gato a cargo de la carnicería – uno no puede ponerle nota a su propia tarea. Para poder entrar a los detalles de cualquier sistema, cultura o liderazgo local, que pudieran haber aportado a que ocurriera el incidente, el líder debe tener un nivel adecuado de independencia. Normalmente, basta con un gerente de otra área para cubrir este rol.
Facilitador del proceso de investigación independiente: El rol del facilitador es el más difícil en el equipo. Los facilitadores se presentan con algún proceso anteriormente probado, que, si se sigue, con un cierto estilo de facilitación, maximizará el valor agregado en la participación de cada miembro del equipo y las posibilidades de llegar al meollo del asunto. Mi consejo sería formar a un grupo reducido de facilitadores y garantizarles apoyo y retroalimentación para que su experiencia se desarrolle en el tiempo. Ellos ayudarán a que el aprendizaje sea más fácil. Adicionalmente, tendrán la capacidad de adaptar el proceso de la investigación según las circunstancias del incidente. La mayoría de los métodos de investigación se basan en modelos y los facilitadores deben entenderlos y posteriormente usarlos deforma tal de ayudarnos a llegar a donde queremos y no quedarnos pegados siendo excesivamente quisquillosos con el proceso. Por ejemplo: evitar el exceso del enfoque newtoniano de causa y efecto. Dejar que el proceso fluya sin complicarse demasiado. El facilitador ayudará en todo esto.
Expertos en la materia: Convocar a un par de personas con vasto conocimiento en el área siempre es de mucha ayuda para que el equipo de la investigación pueda entender bien los aspectos técnicos y particulares de la tarea involucrada en el incidente. Lo anterior ayuda enormemente a que el equipo entienda bien de qué forma se debe hacer el trabajo y porqué.
Trabajadores reales: Trabajadores de primera línea, sean estos enfermeros/as, doctores, ingenieros, mantenedores, pilotos, mecánicos u operadores, pero que sepan cómo funcionan las cosas en el mundo real. Los gerentes y la mayoría de los líderes no saben. Es decir, creemos que sabemos, pero la manera como se hace el trabajo realmente (WAN) no siempre coincide con la manera en que nosotros creemos que éste se hace, ni con la manera en que el sistema o procedimiento lo indica (WAI).
Una vez que tenemos al equipo de investigación, vale la pena poner pausa y considerar cuál será la mentalidad que éste tendrá. ¿Tendremos una mentalidad abierta con ganas de aprender y crecer? o ¿tendremos una mentalidad fija, enfocada en lo que falló y cómo repararlo? El otro enfoque que hay considerar es si el equipo tendrá una mentalidad finita o infinita. A lo que me refiero es a si queremos lograr el objetivo del corto plazo y evitar que el incidente vuelva a ocurrir, o si queremos enfocarnos en el objetivo de largo plazo y aprovechar el incidente para aprender sobre qué cosas podemos hacer para desarrollar aún más nuestro enfoque y hacer las cosas bien de aquí al futuro más lejano. Es la típica apuesta entre el escenario del corto y del largo plazo planteado por Simon Sinek en su libro The Infinite Game, que se publicó en el 2019 por Penguin Business – por cierto, vale la pena leerlo.
En resumen, hay que pensar de qué manera consideramos las investigaciones; considere porqué las investigaciones son críticas para el aprendizaje. Considere establecer un equilibrio y diversidad de pensamientos en el equipo de investigación para lograr el éxito y luego mantenga la curiosidad y un estilo de liderazgo auténtico para darle sustento al proceso. Trate de aprender y no de buscar culpables, esfuércese por reconocer la necesidad de comprender cómo es que normalmente las cosas se hacen bien (WAN) para así poder entender porqué en esta ocasión salieron mal (WAD) y, en general, aproveche los incidentes desafortunados para desplegar sus características auténticas de liderazgo comprensivo.
Lectura para profundizar: Simon Sinek, Eric Hollnagel, Sidney Dekker, Ian Long.