No hay diferencia entre un buen líder en general y un buen líder en temas de seguridad.
Creo que a través de relaciones sólidas generadas por los liderazgos auténticos, estableciendo expectativas claras, aplicando un estilo de coaching, desarrollando una cultura de aprendizaje con los equipos de trabajo, especialmente aprendiendo de cuando hacemos las cosas bien, escuchando generosamente, siendo apropiadamente cautelosos de la efectividad de los controles de riesgo y teniendo un alto nivel de curiosidad sobre cómo realmente se hace el trabajo en terreno en vez de cómo creemos que se está haciendo, lograremos resultados extraordinarios en términos de seguridad y un liderazgo espléndido en general.
Entremos en materia:
Desarrollar relaciones
El nivel de atención que le prestamos a las relaciones que tenemos con nuestro equipo puede hacer o deshacer todo lo que hagamos en nuestra calidad de líderes. Lograr buenas relaciones, y por ende ganarnos su confianza, nos da permiso para involucrarnos, orientar, guiar, sugerir, enseñar, alentar, inspirar y ayudar a los miembros de nuestro equipo a sacar lo mejor de sí. No tener buenas relaciones puede dejarnos, a nosotros y a nuestros equipos, descontentos, resentidos, desconfiados, desanimados, sin inspiración y disfuncionales como equipo con todas las consecuencias que ello conlleva, incluyendo resultados adversos de materia de seguridad.
Estilo de liderazgo
El mejor y más eficaz estilo de liderazgo, por lejos, es el liderazgo auténtico; líderes que lideran según quienes realmente son. Se conocen a sí mismos y saben bien porqué hacen lo que hacen. Se comportan de acuerdo a sus valores y principios, se preocupan por su gente, tienen buenas relaciones con sus compañeros y subordinados, son transparentes, se muestran genuinos, tienen una mentalidad de crecimiento, admiten sus errores, reconocen que el liderazgo es un arte de improvisación, saben que el liderazgo no se trata de poder, persuasión y personalidad, y realmente creen que al final todo se trata de ayudar a otros a alcanzar su máximo potencial.
Establecer expectativas
El establecer expectativas es una actividad crítica que nunca termina. Se basa en las relaciones y las conversaciones. Las expectativas deben compartirse con los demás, de lo contrario, son simplemente una declaración de buenas intenciones. Por ejemplo, debemos conversar sobre nuestras expectativas en torno a los “procedimientos”, lo que queremos con respecto a cualquier desviación al procedimiento que pudiera ocurrir y debemos también conversar sobre nuestras expectativas relacionadas con la “Cultura Justa”. Esto último es importante para que tengamos claridad absoluta sobre nuestro comportamiento cuando algo no resulte según lo planificado.
Me parece que los procedimientos son herramientas muy interesantes para este oficio. Por un lado, desempeñan un papel fundamental en el desarrollo de un trabajo seguro. Por otro lado, son un calvario para nuestra existencia. Hay exceso de procedimientos, estos no siempre se pueden seguir, no son capaces de manejar fácilmente interrupciones inesperadas, no permiten garantizar la seguridad, generalmente no son precisos, a veces son simplemente un montón de tonteras y a menudo son más bien personas que en realidad no hacen el trabajo los que los redactan.
Me encanta la idea de “libertad dentro de un marco” de la que habla Sidney Dekker. En términos generales, significa que le entregamos a los trabajadores pautas y contexto sobre alguna tarea, pero no les decimos exactamente cómo realizarla. Ellos deben reunirse y pensarlo, elaborar un plan y luego ejecutarlo. Tienen control sobre los detalles y eso les ayuda a pensar, tomar decisiones y actuar en conformidad con la intención.
La expectativa más importante es que todos los procedimientos sean precisos, tanto desde la perspectiva del negocio como, lo que es de vital importancia, desde la perspectiva de aquellos que deben usarlos en su trabajo: los usuarios finales.
Soy de los que defienden los procesos simples que se pueden aplicar fácilmente cuando se nos solicita aprobar o dar el VºBº a algún procedimiento nuevo o modificado y que puede ayudarnos a tener procedimientos más precisos: reúna a un par de personas cuando tenga que revisar (o aprobar) un procedimiento y respondan colectivamente algunas preguntas simples parecidas a las siguientes:
1. ¿Cuál es el valor para la seguridad de este procedimiento?
2. ¿Cuál es el valor para el usuario final de este procedimiento o cambio?
3. ¿Nos ayudará en el camino hacia “hacer siempre las cosas bien”?
4. ¿De qué manera este cambio agrega o reduce complejidad?
Uno de los problemas más importantes que todos enfrentamos es la desviación que existe, tanto en términos de procedimientos, como de procesos. Debemos tener presente el hecho de que los trabajos sufren una desconexión lenta y constante que los aleja de los procedimientos que pretenden describir cómo éste se debería realizar. Esta desviación, o a veces llamada desviación práctica, es real y seguirá ocurriendo. Tenemos la obligación de ayudar a nuestra gente a entender esto y a alentarlos a que estén atentos, que es más difícil de lo que parece. Estar pendientes en cómo se realizan los trabajos en el día a día y compararlos con el “trabajo tal como está escrito” es de mucha utilidad.
También debemos reconocer, que no siempre las cosas salen según lo planificado. Las personas cometen errores, planifican mal su trabajo, toman atajos bien intencionados, hacen un trabajo que no tiene el resultado deseado, etc. Cuando esto sucede, debemos tratar de aprender de ello. Espero que hayamos aprendido del pasado en este espacio. Muchos de nosotros solíamos aplicar un proceso de “Cultura Justa”. Ahora, hemos aprendido que no se puede aplicar una cultura, solo se puede hacer cosas que permitan promover o impedir su existencia. Por lo tanto, ahora deberíamos estar aplicando varias actividades y tener varias conversaciones para asegurarnos de minimizar la culpa y maximizar el aprendizaje. Todo lo anterior con la aspiración de lograr una cultura que sea justa.
En general, debemos compartir de manera constante, coherente e integral con nuestros equipos que existe una diferencia entre asegurarnos que las cosas salgan bien y tratar de evitar que las cosas salgan mal. Queremos que las cosas salgan bien.
Estilo de coaching
Adoptar un estilo de coaching, preferiblemente un enfoque de coaching no directivo es crítico y es una habilidad importante que todos los líderes deberían tener. Es algo que hay que enseñar, apoyar, fomentar y practicar durante largos períodos.
Los coaches y los líderes que gestionan usando un estilo de coaching, deben saber que las respuestas a los problemas se encuentran dentro de la capacidad y experiencia de quien ejecuta el trabajo, no de ellos mismos. Esto está en línea con la idea del liderazgo basado en la intención, que Marquet aborda magistralmente. Hacer el trabajo de pensar, en vez de dejar que lo hagan quienes ejecutan el trabajo, es simplemente una pérdida de tiempo: hacer que piensen, formulando buenas preguntas y escuchando las respuestas es el camino a seguir.
Crear una cultura de aprendizaje para el equipo
Enseñar no es equivalente a aprender. El aprendizaje ocurre en la mente de la persona que está aprendiendo. Es por eso que el tener a una persona sentada en la primera fila de la sala, leyendo una presentación de PowerPoint durante dos días en una inducción no tiene nada que ver con el aprendizaje. Todos deberíamos saber eso ya…
Hay que buscar que el aprendizaje ocurra en cada conversación, actividad, inducción, taller, incidente e interacción en terreno.
Yo creo que un buen ejemplo de cómo incorporar el aprendizaje en la actividad diaria se menciona en mi último blog. Espero que todos lo hayan leído. Se llama Aprender cuando lo hacemos bien. Si no, tómense un descanso ahora y léanlo. Bien. ¿Regresaron? Sigamos.
Para enfocarnos en el aprendizaje, también podemos hablar sobre el hecho de que el desempeño humano es variable y que los eventos inesperados provienen tanto de las buenas decisiones como de las malas. Esto significa que no debemos enfocarnos simplemente en la malas decisiones cuando investigamos incidentes. La variabilidad del desempeño humano no es positivo ni negativo, simplemente es. Debemos tratar de aprender tanto de incidentes de bajo perfil como de incidentes mayores. Mejor aún, debemos aprender del trabajo que se realiza cotidianamente, cuando las cosas normalmente salen bien.
En general, en un esfuerzo por fomentar el aprendizaje, debemos recordarle a las personas a hablar sin reservas. Más importante aún, para respaldar esto, debemos dedicar mucho tiempo asegurándonos que nosotros, los líderes, escuchemos. Escuchar es la habilidad más importante que tiene el líder. Y escuchar generosamente es escuchar con intención, escuchar para entender, escuchar para aprender y no escuchar para interrumpir y decirles cómo son las cosas. Esto no siempre es fácil y definitivamente requiere de práctica.
Prestar atención a la efectividad de los controles
Cuando las cosas van bien, debemos preocuparnos. Cuando las cosas no van tan bien, debemos preocuparnos. No deberíamos estar obsesionados por lo que podría salir mal, solo estar pendiente de ello… Esta preocupación por el fracaso a veces se denomina malestar crónico o inquietud crónica.
Leí por primera vez sobre la inquietud crónica en los libros de James Reason y me encantó la idea, siempre que no se la lleve a los extremos, lo que algunos líderes han hecho en el pasado. Se trata de un sano escepticismo sobre si las cosas van a resultar bien o no. He escuchado la frase “prestar atención o tener cautela con los controles de riesgo” y “vigilancia” apareciendo con bastante frecuencia en referencias a la inquietud crónica.
Siguiendo con el concepto de cautela con los controles de riesgos / malestar crónico, una de las formas en que podemos asegurarnos de mantener una preocupación adecuada ante posibles fallas, es que podemos asumir una perspectiva a nivel de sistemas, que nos sugiere que debemos mirar más allá del comportamiento, de la equivocación o “error” individual y comprender las estructuras subyacentes, la cultura, el liderazgo y las interrelaciones del sistema, que crean las condiciones necesarias para que surja la falla.
Debemos alentar a las personas a tener un nivel suficiente de inquietud e incomodidad para que se enfrenten cada día como si algo fuese a salir mal, para luego planificar y prepararse.
Mentalidad
Ya sea que tengamos una mentalidad orientada al crecimiento, creyendo que todos podemos aprender, mejorar y desarrollarnos, o si tenemos una mentalidad mas bien fija, donde las cosas son simplemente como son y punto, impactará en gran medida nuestras ideas y, por lo tanto, nuestras palabras y acciones.
Una mentalidad orientada al crecimiento o fija también puede manifestarse en la forma en que, como líderes, vemos y escuchamos a las personas con experiencia. Si tenemos una mentalidad fija y creemos que sabemos todo lo que hay que saber y no mostramos deferencia hacia las personas con experiencia, entonces se producen problemas.
Incluso el cómo pedimos a las personas que hagan algo y cómo formulamos nuestras preguntas refleja nuestra mentalidad. Por ejemplo, preguntas como “¿Qué, de lo que estamos haciendo, le incomoda?’ “¿Qué podemos hacer nosotros para aprender de Ud?” demuestran una mentalidad orientada al crecimiento cuando el líder hace algunas preguntas.
Ingeniería de resiliencia
Imagino que a estas alturas, Uds. ya saben que la ingeniería de resiliencia tiene cuatro áreas o potenciales de interés y debemos alentarlos, medirlos y hablar de ellos. Estos son los potenciales de: Responder, monitorear, aprender y anticipar:
Responder: saber qué hacer cuando los problemas disminuyen o están a punto de disminuir.
Monitorear: saber qué buscar o ser capaz de monitorear cosas que podrían salir mal.
Aprender: saber lo que sucedió y poder aprender de la experiencia, y
Anticipar: saber qué esperar o ser capaz de anticipar eventos futuros.
Deberíamos pensar en la resiliencia cuando realizamos nuestras conversaciones de liderazgo en terreno, verificando qué tan resilientes son nuestros procedimientos y sistemas y, verificando si los equipos que hacen el trabajo han hecho lo siguiente: ¿han pensado en lo que podría salir mal?; ¿están atentos a lo que sucede a medida que se desarrollan los problemas?; y ¿tienen planes para recuperarse ante la adversidad y retomar la producción segura sin que el evento les afecte? Debemos identificar los desempeños resilientes y celebrarlos, comprenderlos y aprender de ellos. Es decir, establecer cuánto del trabajo que se realiza normalmente representa un desempeño resiliente en el día a día.
De hecho, me gusta la idea de jugar un poco con el concepto de resiliencia. La intención no es cambiar lo que significan los potenciales de resiliencia, sino que enfocarlos en torno al concepto de “hacer las cosas bien”:
Responder: saber qué hacer cuando las cosas comienzan a alejarse de los resultados deseados.
Monitorear: saber qué buscar o ser capaz de monitorear todo lo que debe estar presente para garantizar que las cosas salgan bien.
Aprender: saber lo que sucedió y poder aprender de la experiencia, y
Anticipar: saber qué esperar o ser capaz de anticipar eventos futuros.
Conclusión
Se ha dicho (por Edgar Schein y otros), que la cultura y el liderazgo son dos caras de la misma moneda. A veces olvidamos que como líderes, somos nosotros los que creamos la cultura en las áreas de la organización en las que nos desempeñamos, y que lo que pensamos, decimos y hacemos puede marcar una gran diferencia… positiva o negativamente para la seguridad de nuestro personal.
Para reiterar, realmente creo que las pocas cosas que los líderes deben hacer diariamente para potenciar de mejor manera el desarrollo de la seguridad y la producción están asociadas a la construcción de relaciones sólidas, impulsadas por un liderazgo auténtico, aplicando un estilo de coaching, escuchando generosamente, prestando la debida atención a la efectividad de los controles y teniendo un alto nivel de curiosidad sobre qué es lo que genera la desviación entre el trabajo como se hace normalmente (WAD) y el trabajo como se propone (WAI) en los documentos escritos, todo lo anterior equilibrado con un toque de mentalidad orientada al crecimiento.
Autores que deben leer (de los que se extrajeron las ideas anteriores, y no en ningún orden en particular): David L. Marquet ; Erik Hollnagel ; Simon Sinek; Jim Wetherbee; Carol Dwyck ; Sidney Dekker; Scott Snook; Diana Vaughan; James Reason; Karl Weick y Kathleen Sutcliffe; Rob Goff y Gareth Jones; Steven Shorrock y Claire Williams; David Woods; John Maxwell; Bill George; Sharon Parks; Amy Cuddy; Joe MacInnis; Art Kleiner, Jeffrey Schwartz y Josie Thomson; Ron Westrum; Andrew Hopkins; Daniel Kahneman; Art Kleiner, Jeffrey Schwartz y Josie Thompson; Corinne Bieder y Mathilde Bourrier; Adam Higginbotham; John Whitmore; Myles Downey; Max Landsberg; Ronald Heifetz; Sharon Parks; Carol Wilson; David Rock; Kerry Patterson, Joseph Grenny , Ron McMillan y Al Swizler; Ian Long; JG Mahler; Todd Conklin; Steven Poole; Tom Nichols; Peter Senge; Chesley B Sullenberger III; Art Kleiner, Jeffrey Schwartz y Josie Thompson.
Si buscan libros específicos de estos autores, solo mándenme un mensajito.
Disfrutenlos,
Ian.