En un blog reciente les preguntaba si piensan en la seguridad antes de que ocurra un incidente de la misma forma en que lo hacen después de que ha ocurrido. En este blog quisiera ampliar la conversación e incluir la reflexión sobre cómo desarrollamos controles para nuestros Controles de Riesgo Fatal utilizando el mismo tipo de conversaciones e ideas, e igualmente explorando cómo éstas se relacionan entre sí.
No suelo recurrir a los triángulos cuando se trata de explicar modelos, especialmente en el mundo de la seguridad. También he pensado en tres círculos que se intercepten, lo que considero mejor que el triángulo; pero aún así no logran representar lo que quiero. Finalmente he escogido la analogía del taburete. Los taburetes de tres patas son muy estables cuando las tres patas miden lo mismo, tienen la misma resistencia y se adhieren firmemente al asiento.
La primera pata es la de la Investigación del Evento/ Resultado, en que tratamos de entender las brechas que hay entre la manera en que se realizó el trabajo ese día, cómo otros realizan normalmente la tarea y cómo nuestros procesos y procedimientos nos proponen hacerla. Luego se intenta cerrar las brechas identificadas.
La segunda pata representa lo que llamaré Liderazgo en Terreno. Esto corresponde a las actividades (más bien conversaciones) que realizan los líderes en el lugar de trabajo cada día con quienes desempeñan las tareas. La intención es entender las brechas que hay entre la manera en que se realizó el trabajo ese día, cómo otros realizan normalmente la tarea y cómo nuestros procesos y procedimientos nos proponen hacerla. Luego se intenta cerrar las brechas identificadas.
La tercera pata cubre los Controles de Riesgo Fatal. Estos son aquellos controles, a menudo descritos como Controles Críticos, que debemos implementar cada vez que realizamos una tarea para garantizar que entre sus resultados no exista una fatalidad. Su intención es asegurarse de organizar el trabajo de la manera en que se propone (El Control), de tal manera que sea fácil hacerlo correctamente, difícil hacerlo incorrectamente y que forme parte esencial de los controles requeridos para generar una seguridad exenta de fatalidades.
Haré la suposición de que ustedes ya han leído y digerido mi reciente blog titulado: “Reflexionando sobre Cómo Pensamos en la Seguridad”. Si no lo han hecho, les sugiero hacerlo, pues éste explica algunos de los conceptos que estoy utilizando aquí (Por ejemplo: “Trabajo Ejecutado”). (Accedan al link <http//raeda.com.au/?p=223>).
Entonces, ¿cuál es la mejor manera de resumir las tres patas? ¿Cuál es el estado ideal de las tres patas? ¿Qué preguntas podemos hacer para sondear si se está cumpliendo? Y ¿qué llamado a la acción/ o qué debemos hacer?
Investigación del Evento/ Resultado:
Estado Ideal: Trabajo Ejecutado = Trabajo Seguro (Explorar qué cosas no funcionaron)
Preguntar: ¿Qué es lo que genera la brecha entre el Trabajo Ejecutado y el Trabajo Propuesto?
Llamado a la acción: Cerrar la brecha entre Trabajo Ejecutado y Trabajo Propuesto después de un evento.
Liderazgo en Terreno:
Estado Ideal: Trabajo Propuesto = Trabajo Seguro (Organizar para un resultado exitoso)
Preguntar: ¿Qué es lo que genera la brecha entre el Trabajo Ejecutado y el Trabajo Propuesto?
Llamado a la acción: Cerrar la brecha entre Trabajo Ejecutado y Trabajo Propuesto antes de un evento.
Controles de Riesgo Fatal:
Estado Ideal: Trabajo Propuesto = Trabajo Seguro (Organizar para un resultado exitoso)
Preguntar: ¿Cumplir con el Trabajo Propuesto asegurará que los Controles de Riesgo Fatal sean efectivos?
Llamado a la acción: Crear procedimientos (de Riesgo Fatal), controles (Trabajo Propuesto), etc.; de manera que sea fácil seguirlos correctamente y difícil seguirlos incorrectamente.
Sabemos que entre los motivadores del Trabajo Ejecutado y Trabajo Seguro se incluye:
- Resiliencia.
- Inteligencia de Riesgo, inherente a las personas y la gestión de riesgo resultante en SOPs, ARTs, etc.
- Complejidad del procedimiento / la tarea / el contexto.
- Planificación de la tarea, incluyendo WYSIATI.
- Asignación de la tarea / Responder una pregunta diferente.
- Término de la tarea / Continuidad del Plan / Enfoque Intenso en la Tarea
- Competencias, aptitudes y capacidades esenciales efectivas.
Poner especial atención a todos ellos es un must. ¿Pero, qué más podemos hacer? ¿Qué acciones podemos emprender? ¿Qué conductas podemos exhibir para asegurarnos de que todo calce y que las conversaciones que sostengamos sobre cada una de las tres patas del taburete se vean, se oigan y se sientan alineadas?
- Podemos asegurarnos de mantener siempre un enfoque e interesarnos genuinamente en cómo se está ejecutando realmente el trabajo y no solamente en cómo proponemos que se haga (SOPs – Procedimientos Estándar de Operación).
- Podemos cuestionar nuestros Procedimientos, SOPs, ARTs, etc., para asegurarnos de que predispongan a nuestros trabajadores a tener éxito: ¿Son fáciles de seguir? ¿Son simples? ¿Facilitan una ejecución correcta y dificultan una ejecución incorrecta? ¿Están alineados entre sí? ¿Contemplan elementos de la Resiliencia? ¿Describen los controles a implementar y cuándo hacerlo? ¿Están escritos como les gustaría a quienes los van a tener que usar? ¿Quienes usan los controles críticos de nuestros riesgos fatales los están verificando?
- A medida que desarrollamos nuestros Controles de Riesgo Fatal, a medida que conversamos con nuestros trabajadores en terreno, a medida que investigamos resultados inesperados; podemos recurrir al mismo lenguaje y pesquisar posibles brechas entre el Trabajo Ejecutado y el Trabajo Propuesto para cerrarlas con pasión.
- Podemos dar coaching a nuestros líderes para que ellos sean coaches efectivos y nos ayuden a crear un trabajo seguro para todos.
Tal como mencioné al comienzo, la estabilidad y utilidad de un taburete dependen de que sus tres patas se encuentren en buenas condiciones, midan lo mismo, tengan la misma resistencia y se adhieran firmemente al asiento. ¿Y qué equivale a ese asiento, que le da firmeza? Pienso que la respuesta es el Coaching.
Sabemos que dar coaching y ayudar a los líderes a transformarse en grandes coaches utilizando un enfoque no-directivo, como el modelo GROW; es una enorme ayuda en el campo de Liderazgo en Terreno e Investigación del Evento. ¿Cómo podemos aplicarlo igualmente en el ámbito del Riesgo Fatal? En realidad, pienso que se trata exactamente de lo mismo. Sugiero plantearse cómo crear una cultura de coaching. Y no me refiero únicamente a un coaching formal de sus líderes, sino a ayudarlos a desarrollar un estilo de coaching en sus respectivas actividades de gestión y liderazgo. El coaching es útil prácticamente en todas las circunstancias; cuando un equipo está desarrollando un diagrama bow-tie para describir un riesgo fatal, cuando se está en terreno siendo un gran líder de seguridad o cuando se está ayudando a un equipo a comprender realmente qué pasó en un incidente.
En resumen, si nuestros trabajadores, a todo nivel:
- Poseen las aptitudes, capacidades y competencias correctas;
- Reciben tareas que están planificadas, bien pensadas y claras;
- Entienden el contexto y la finalidad de la tarea que se les ha asignado;
- Entienden cómo hacer el trabajo para que salga bien;
- Comprenden la probabilidad de que las cosas resulten bien (término exitoso y seguro de la tarea) y la probabilidad de que las cosas resulten mal;
- Comprenden qué podría fallar, qué buscar para advertir si algo está saliendo mal y tener un plan preparado en caso de que eso ocurra;
- Tienen la pauta de SOPs y ARTs (Trabajo Propuesto) sencillos y fáciles de aplicar que reflejen cómo se hace el trabajo;
- Reciben un coaching efectivo de sus líderes y
- Ejecutan la tarea tal cual fue planificada;
Juntos LOGRAREMOS un trabajo seguro