Un taburete de esos que se usan para ordeñar tiene tres patas. Si elimina una, todo se vendrá al suelo. La seguridad también tiene tres patas. Si elimina una, todo se vendrá al suelo.
Los taburetes de tres patas son muy estables cuando todas sus patas están en su lugar, funcionan bien y si además están adheridas sólidamente por el asiento en la parte superior. Se caerá rápidamente si falta o falla algún componente. Son bastante estables, incluso aun sobre un suelo irregular. Pueden permanecer en pie, (o será efectivo) aun cuando haya cierta incertidumbre, es decir si una pata es ligeramente más larga o corta que las otras.
Lo mismo ocurre con la seguridad. Las tres patas que deben permanecer en su lugar para crear un trabajo seguro son: inteligencia en riesgo, liderazgo auténtico en terreno e investigaciones de incidentes. Las conversaciones mantienen a estas tres unidas. De diversas maneras, las conversaciones representan el asiento del taburete. Si no lo tuviéramos, ni siquiera tendríamos un taburete porque todo se caería.
Veamos uno por uno en detalle:
La Inteligencia de Riesgo no es lo mismo que la Gestión de Riesgo, la Evaluación de Riesgo, la Aversión al Riesgo o el Control de Riesgos. De acuerdo a Dylan Evans en su libro del mismo nombre, la inteligencia de riesgo es la capacidad de estimar probabilidades y posibilidades con exactitud. En realidad, solamente se trata de lograr que nuestro personal simplemente mire lo que van a hacer y pensar en lo que podría salir bien o mal, en la probabilidad de que pase alguna de las dos cosas y luego decidir qué es lo que en verdad harán para asegurarse que todo salga bien. El Doctor Robert Long también habla de la palabra «riesgo» como una intercambiable por la palabra «aprendizaje» en su gran libro Riesgo Real. Concuerdo con ello. No queremos ser reacios al riesgo en nuestro lugar de trabajo. Eso simplifica la inteligencia del riesgo. Queremos que las personas exploren nuevas formas de hacer las cosas, que emprendan micro experimentos en su quehacer, que piensen en los controles que escojan, sin confiar demasiado en los procedimientos a seguir como lemmings descerebrados, que aprendan del trabajo que realizan en el día a día y generalmente que sean inteligentes en relación al riesgo. En la realidad, estamos sentando los fundamentos de un trabajo propuesto a través de los cambios en el análisis de riesgos en las tareas, cambios a los procedimientos e instrucciones de trabajo y que lo hagan a través de una «Gestión de cambio» en cada uno de estos campos. Es importante recordar que necesitamos lograr un balance entre reconocer que algunos controles son «obligatorios» y un entendimiento de que estos «obligatorios» normalmente no son suficientes per se. Necesitamos implementar los «obligatorios» en el contexto de la tarea y de las cosas que la acompañan. Estos «obligatorios» no negociables normalmente están incluidos en el sistema bajo categorías como Riesgo Material, Riesgo Fatal o algunas veces Riesgo Crítico. Se trata de darles licencia para ser creativos y mejorar el trabajo a la vez que entienden cuáles son las bases para realizar sus tareas.
La segunda pata de nuestro taburete de seguridad es lo que hemos llamado el Liderazgo auténtico en terreno. Estas son actividades (principalmente conversaciones) que los líderes sostienen en terreno diariamente con las personas que realizan las tareas. El propósito es tratar de entender las brechas entre la forma en que se realizó el trabajo durante el día (Trabajo ejecutado), la forma en que otros normalmente hacen el trabajo (Trabajo normal) y la forma en que nuestros procesos y procedimientos proponen que se haga (Trabajo propuesto); y luego trabajar en cerrar las brechas identificadas. De varias maneras, esta es una forma de verificar cómo se hace el trabajo. El consejo más poderoso que les puedo ofrecer es que el líder sea genuino en sus interacciones. En palabras de Rob Goffee y Gareth Jones extraídas de su libro ¿Por qué deberían reconocerlo como líder?, «Sea usted mismo, más que tenga una habilidad». Al mostrar quien es como persona, como líder, al mostrar que realmente le importa y que está plenamente interesado en lo que el equipo está haciendo y cómo visualizan el mundo que les rodea
y explorarlos con ellos, será muy importante durante los procesos de toma de decisiones, lo llevará hacia un auténtico liderazgo en terreno, a ser un apoyo real y ayudar verdaderamente a su equipo.
La tercera pata es las investigaciones de incidentes. Aquí nos gustaría explorar quién es responsable de un resultado que no fue exactamente el esperado (tal vez alguien salió herido). Exactamente igual como lo hicimos para el Liderazgo auténtico en terreno, aquí estamos tratando de entender las brechas entre la forma en que se realizó el trabajo el día del evento (Trabajo ejecutado), la forma en que otros normalmente ejecutan el trabajo (Trabajo normal) y la forma en que nuestros procesos y procedimientos proponen que se hagan (Trabajo propuesto); y luego trabajar en cerrar las brechas identificadas. He dicho esto varias veces así que lo repetiré una vez más: «las conversaciones que sostenemos antes de un evento deben ser las mismas que sostenemos después de un evento».
Entonces, ¿cómo podemos resumir de mejor manera las tres patas? Queremos que nuestro personal tenga las competencias, capacidades y aptitudes para crear seguridad a través de la inteligencia de riesgo, de que nuestros líderes estén pendientes de las cosas a través de las conversaciones en terreno y que se practiquen investigaciones sólidas cuando algo sale mal. El secreto radica en cómo escogemos ayudar a nuestro personal a lograr ser muy buenos a la hora de Conversar. Creo que una manera eficaz de ayudarlos es a través del coaching.
Sabemos que el coaching y ayudar a los líderes a ser buenos coaches utilizando un enfoque de intervención como el modelo GROW presta un gran soporte al área de Liderazgo auténtico en terreno y en Investigaciones de Incidentes. ¿Cómo podríamos también utilizarlo en Inteligencia de Riesgo?. En mi opinión, las dos cosas son exactamente lo mismo. Sugiero explorar cómo podemos crear una cultura de coaching. Debemos considerar no solamente el coaching formal de nuestros líderes sino también ayudarles a crear un estilo de coaching como parte de sus actividades de liderazgo y gestión. El Coaching se puede utilizar en casi cualquier situación: cuando el equipo está pensando en cómo realizar una tarea, cuando un líder está en terreno en calidad de auténtico líder en seguridad o cuando está ayudando a su equipo a realmente entender un resultado adverso como un incidente.
En resumen, el pegamento que une este taburete es asegurar que nuestros empleados:
• tengan las aptitudes, capacidades y competencias correspondientes,
• reciban tareas planificadas, bien pensadas y claras,
• entiendan el contexto y propósito de la tarea que se les asignó,
• comprendan cómo se podría hacer el trabajo para que salga bien,
• disciernan la probabilidad de que las cosas salgan bien (tarea completada de manera exitosa y segura) y la probabilidad de que salgan mal,
• entiendan lo que podría salir mal, qué indicios podrían ayudarle a anticiparse y tener un plan listo para implementar en caso que esto ocurra,
• se dejen guiar por sistemas simples como SOPs fáciles de usar y THA (Trabajos propuestos) que reflejen cómo se hace el trabajo en la realidad,
• cuenten con las herramientas y equipos pertinentes,
• reciban el apoyo a través de conversaciones de coaching efectivas y la atención de líderes auténticos, y
• realicen la tarea según lo planificado.
Entonces, LOGRAREMOS un trabajo seguro y productivo.