P: ¿Qué se obtiene al mezclar conversaciones de liderazgo en terreno con actividades de equipos de aprendizaje?
Todos tenemos actividades parecidas que llamamos de distinta manera: Liderazgo en Terreno, Liderazgo con Sentido, Liderazgo en Acción, Liderazgo Visible, etc. En el fondo, la idea es involucrarnos con los operadores mientras estos hacen su trabajo. Los objetivos pueden variar un poco, pero en general, giran en torno la generación de un lugar de trabajo seguro para que puedan realizar sus labores de la manera más segura posible.
Por otra parte, siempre llevamos a cabo investigaciones cuando las cosas salen mal. Hay muchas formas de hacer esto, y a la que me quiero referir más adelante se llama Equipos de Aprendizaje. Si de verdad Ud. quiere tener claridad y aprender sobre los equipos de aprendizaje, converse, lea o escuche a Todd Conklin.
Muy pocos llevan a cabo investigaciones cuando no ha pasado nada, y menos aún hacemos uso de las interacciones de liderazgo positivas en terreno como base de las investigaciones. Y es eso precisamente lo que vengo a proponer… Déjenme explicarles:
El otro día estaba ayudando a un grupo de personas a lograr mejores investigaciones de eventos en torno a la seguridad en el trabajo. Hablábamos de los roles de liderazgo en las investigaciones y sobre el hecho de que las conversaciones de liderazgo antes de un incidente, deberían ser las mismas después del incidente, es decir, tratar de entender las diferencias entre cómo se realizan las tareas y cómo nosotros creemos que se realizan. Eso me hizo pensar.
Anteriormente ya he mencionado, que entender la importancia de cómo se hace normalmente algún trabajo es un componente esencial de las investigaciones. En lo que me gustaría enfocarme el día de hoy es en extender esa idea y aplicarla en nuestro día a día en nuestra calidad de líderes.
Pero antes de eso, en especial para quienes no tienen ningún tipo de proceso de Liderazgo en Terreno establecido, vale la pena repasar cómo debería ser una actividad de Liderazgo en Terreno.
En general, los Programas de Liderazgo en Terreno se tratan de que los líderes salgan de sus oficinas para realizar actividades de verificación, observación e involucramiento con el fin de identificar si la manera en la que estiman que se están haciendo las cosas cuadra con la forma en la que en realidad se están llevando a cabo. Todo esto se hace a distintos niveles, pero el motor principal es el desarrollo y la mejora de “espacios de trabajo seguros”, y no necesariamente encontrar y corregir “trabajos inseguros” y “condiciones inseguras”. Uno de estos procesos se conoce como OPT (Observación Planificada de Tarea):
Para qué – Para identificar y entender cualquier diferencia entre la forma en que la tarea se debe realizar (según el procedimiento/proceso) y la manera en la que efectivamente se hace en terreno. Así, podemos compartir cuando los trabajadores identifican una mejor forma de hacer las cosas y, con el correr del tiempo, alinear la manera en que se realiza el trabajo con la manera en como éste se propone, a través de mejoras al procedimiento, compartiendo lo aprendido e incluyendo los cambios conductuales, si así lo amerita.
Cómo – Se revisa el procedimiento antes de la observación. Luego, se sale a terreno y se conversa con la cuadrilla, explorando de qué manera realmente hacen la tarea. Durante la conversación, se pueden cubrir muchos temas para verificar el nivel de comprensión de la cuadrilla en torno al control de los riesgos, en entre otros, y también para ver si están alineados o no con las exigencias del procedimiento. Algunos ejemplos de los temas que se cubren durante una OPT incluyen:
– Supuestos de parte de la cuadrilla en torno a cómo se debe realizar la tarea en contraste con lo que creemos que establece el procedimiento.
– Nivel de comprensión de las responsabilidades y actividades por parte de los miembros del equipo para la tarea a realizar.
– ¿Qué cosas creen ellos que saldrán bien. O cuáles podrían salir mal?
– ¿Qué opinión tienen del procedimiento?
– ¿Han pensado qué hacer en caso que todo salga mal?
– ¿Ha habido cambios en el tiempo a la práctica o al procedimiento?
– ¿Qué podría pasar (o quizás ya ha pasado) que pudiera impactar su capacidad de seguir el procedimiento?
– ¿Qué cosas deben considerar en el entorno donde se realizará la tarea?
– ¿Qué nivel de alerta situacional se necesita, y particularmente en qué situaciones hay que tenerla?
– ¿Qué hay en la llamada línea de fuego que pudiera afectarles?
– ¿Qué hay en torno a los controles críticos que debieran considerar, especialmente si hay alguno mencionado en el procedimiento correspondiente?
– Conversar sobre cualquier anomalía en el lugar de trabajo que pareciera que no estaba antes. ¿Hay algo que pareciera estar diferente a como estaba anteriormente?
– ¿Tienen algún plan en caso de que algo salga mal?
– ¿Qué pasaría si…?
– ¿Cómo se han mentalizado y cómo se imaginan la tarea antes de empezarla (peligros, control de riesgos, operaciones simultáneas, etc.)?
– ¿Qué cosas normalmente salen bien, pero podrían no salir bien hoy?
– ¿Qué les pasará a ellos y al equipo si nos controlan los riesgos?
NOTA: La intención detrás de estos temas es elevar el nivel de las conversaciones, y así establecer si se acata el procedimiento o no, pero más importante aún, porqué o porqué no. Evidentemente esto no es más que las primeras ideas que me vienen a la cabeza sobre posibles temas de conversación. La idea es que no sea un interrogatorio lleno de preguntas, sino más bien una conversación.
Si al realizar una OPT descubrimos que hay alguna parte de la tarea que se hace de manera distinta a lo que establece el procedimiento o la instrucción de trabajo, normalmente se hace una de estas dos cosas: una es decirle al trabajador que modifique su conducta y la otra es cambiar el procedimiento para que éste refleje la manera en la que realmente se hace la tarea. Me gustaría sugerir una tercera opción para lograr un trabajo seguro en el futuro. Esto es, realizar una microinvestigación – un pequeño equipo de aprendizaje – basado en lo que hemos observado y solo introducir cambios después de eso.
Analicemos un ejemplo. Supongamos que hemos decidido explorar el armado de un andamio y tomamos el procedimiento de andamios y lo revisamos antes de ir a terreno. Decidimos enfocarnos en los controles que los andamieros usan a medida que arman el andamio. Vamos a revisar las bases del andamio, el uso del arnés, los puntos de anclaje, y también de qué manera lo andamieros se aseguran que ninguna persona sin autorización tenga acceso al andamio durante su armado. Salimos a terreno con el procedimiento de andamios en mano y comenzamos a conversar con alguna de las cuadrillas que está armando un andamio. Nos damos cuenta que hay cinta que indica peligro bloqueando el acceso, pero recordamos que, según el procedimiento, hay que instalar una barra en vez de cinta de peligro, y conversamos con los andamieros sobre el tema. Ellos nos cuentan que frecuentemente usan cinta de peligro, ya que es más fácil agacharse para ingresar y salir mientras van armando el andamio. En vez de hacer un gran alboroto y de decirles que pongan una barra, decidimos ir a ver otro armado de andamio y verificar cuál es la práctica normalmente usada, es decir, de qué manera otras cuadrillas resguardan el acceso durante su armado. En los próximos días, visitamos a cinco cuadrillas que se encontraban armando andamios. Tres de los cinco grupos usaban cinta de peligro, uno puso una barra y el otro simplemente le sacó la tarjeta de habilitación como medida de control para evitar que personas no autorizadas ingresaran al andamio.
A la mañana siguiente, decidimos reunir a las cuadrillas de andamieros a una reunión de inicio de 30 minutos y hacemos una mini actividad de equipo de aprendizaje. La idea es explorar y comprender la variabilidad entre los grupos sobre la manera en la que aseguran el ingreso a los andamios durante su armado. El formato es el de una conversación participativa, ojalá, por parte de todos los presentes, para explorar el nivel de comprensión de cómo se realiza la tarea normalmente, y más importante aún, porqué lo hacen así. Resulta que, durante la conversación, nos enteramos que somos la única empresa donde se les exige usar una barra, todas las demás solo piden cinta de peligro o retirar la tarjeta de habilitación como medida para evitar que personas no autorizadas ingresen al andamio mientras éste se está armando. Simplemente no están acostumbrados a poner una barra – se les olvida.
Luego, cambiamos la conversación para que cuenten qué creen ellos que se puede hacer y cuál podría ser una buena práctica. Unánimemente nos dicen que se debería cambiar el procedimiento, ya que la cinta de peligro es, en su opinión, igualmente eficaz a colocar una barra. Logramos entender que desean simplificar la tarea y alinearse con los procedimientos de otras empresas y accedemos a su solicitud. Salimos de la reunión con el acuerdo de cambiar el procedimiento y permitir el uso de cinta de peligro en vez de una barra. Una conversación de media hora nos ha permitido tener como resultado un procedimiento más preciso, eficaz, aceptación por parte de quienes controlan el riesgo (andamieros) y menos distancia entre el trabajo como se realiza normalmente (WAD) y el trabajo como se propone (WAI). Todos felices.
Incluso cuando uno va pasando por ahí casualmente e interactúa con los operadores, se puede usar un enfoque parecido. La próxima vez que encuentre una discrepancia entre la forma como se realiza un trabajo normalmente (WAD) y lo que propone el procedimiento (WAI), en vez de resaltar las virtudes que nos puede significar seguir el procedimiento, trate de entender porqué la tarea se está haciendo de esa manera.