No hay diferencia entre un buen líder en general y un buen líder en temas de seguridad.

Creo que a través de relaciones sólidas generadas por los liderazgos auténticos, estableciendo expectativas claras, aplicando un estilo de coaching, desarrollando una cultura de aprendizaje con los equipos de trabajo, especialmente aprendiendo de cuando hacemos las cosas bien, escuchando generosamente, siendo apropiadamente cautelosos de la efectividad de los controles de riesgo y teniendo un alto nivel de curiosidad sobre cómo realmente se hace el trabajo en terreno en vez de cómo creemos que se está haciendo, lograremos resultados extraordinarios en términos de seguridad y un liderazgo espléndido en general.

Entremos en materia:

Desarrollar relaciones
El nivel de atención que le prestamos a las relaciones que tenemos con nuestro equipo puede hacer o deshacer todo lo que hagamos en nuestra calidad de líderes. Lograr buenas relaciones, y por ende ganarnos su confianza, nos da permiso para involucrarnos, orientar, guiar, sugerir, enseñar, alentar, inspirar y ayudar a los miembros de nuestro equipo a sacar lo mejor de sí. No tener buenas relaciones puede dejarnos, a nosotros y a nuestros equipos, descontentos, resentidos, desconfiados, desanimados, sin inspiración y disfuncionales como equipo con todas las consecuencias que ello conlleva, incluyendo resultados adversos de materia de seguridad.

Estilo de liderazgo
El mejor y más eficaz estilo de liderazgo, por lejos, es el liderazgo auténtico; líderes que lideran según quienes realmente son. Se conocen a sí mismos y saben bien porqué hacen lo que hacen. Se comportan de acuerdo a sus valores y principios, se preocupan por su gente, tienen buenas relaciones con sus compañeros y subordinados, son transparentes, se muestran genuinos, tienen una mentalidad de crecimiento, admiten sus errores, reconocen que el liderazgo es un arte de improvisación, saben que el liderazgo no se trata de poder, persuasión y personalidad, y realmente creen que al final todo se trata de ayudar a otros a alcanzar su máximo potencial.

Establecer expectativas
El establecer expectativas es una actividad crítica que nunca termina. Se basa en las relaciones y las conversaciones. Las expectativas deben compartirse con los demás, de lo contrario, son simplemente una declaración de buenas intenciones. Por ejemplo, debemos conversar sobre nuestras expectativas en torno a los “procedimientos”, lo que queremos con respecto a cualquier desviación al procedimiento que pudiera ocurrir y debemos también conversar sobre nuestras expectativas relacionadas con la “Cultura Justa”. Esto último es importante para que tengamos claridad absoluta sobre nuestro comportamiento cuando algo no resulte según lo planificado.

Me parece que los procedimientos son herramientas muy interesantes para este oficio. Por un lado, desempeñan un papel fundamental en el desarrollo de un trabajo seguro. Por otro lado, son un calvario para nuestra existencia. Hay exceso de procedimientos, estos no siempre se pueden seguir, no son capaces de manejar fácilmente interrupciones inesperadas, no permiten garantizar la seguridad, generalmente no son precisos, a veces son simplemente un montón de tonteras y a menudo son más bien personas que en realidad no hacen el trabajo los que los redactan.

Me encanta la idea de “libertad dentro de un marco” de la que habla Sidney Dekker. En términos generales, significa que le entregamos a los trabajadores pautas y contexto sobre alguna tarea, pero no les decimos exactamente cómo realizarla. Ellos deben reunirse y pensarlo, elaborar un plan y luego ejecutarlo. Tienen control sobre los detalles y eso les ayuda a pensar, tomar decisiones y actuar en conformidad con la intención.

La expectativa más importante es que todos los procedimientos sean precisos, tanto desde la perspectiva del negocio como, lo que es de vital importancia, desde la perspectiva de aquellos que deben usarlos en su trabajo: los usuarios finales.

Soy de los que defienden los procesos simples que se pueden aplicar fácilmente cuando se nos solicita aprobar o dar el VºBº a algún procedimiento nuevo o modificado y que puede ayudarnos a tener procedimientos más precisos: reúna a un par de personas cuando tenga que revisar (o aprobar) un procedimiento y respondan colectivamente algunas preguntas simples parecidas a las siguientes:
1. ¿Cuál es el valor para la seguridad de este procedimiento?
2. ¿Cuál es el valor para el usuario final de este procedimiento o cambio?
3. ¿Nos ayudará en el camino hacia “hacer siempre las cosas bien”?
4. ¿De qué manera este cambio agrega o reduce complejidad?

Uno de los problemas más importantes que todos enfrentamos es la desviación que existe, tanto en términos de procedimientos, como de procesos. Debemos tener presente el hecho de que los trabajos sufren una desconexión lenta y constante que los aleja de los procedimientos que pretenden describir cómo éste se debería realizar. Esta desviación, o a veces llamada desviación práctica, es real y seguirá ocurriendo. Tenemos la obligación de ayudar a nuestra gente a entender esto y a alentarlos a que estén atentos, que es más difícil de lo que parece. Estar pendientes en cómo se realizan los trabajos en el día a día y compararlos con el “trabajo tal como está escrito” es de mucha utilidad.

También debemos reconocer, que no siempre las cosas salen según lo planificado. Las personas cometen errores, planifican mal su trabajo, toman atajos bien intencionados, hacen un trabajo que no tiene el resultado deseado, etc. Cuando esto sucede, debemos tratar de aprender de ello. Espero que hayamos aprendido del pasado en este espacio. Muchos de nosotros solíamos aplicar un proceso de “Cultura Justa”. Ahora, hemos aprendido que no se puede aplicar una cultura, solo se puede hacer cosas que permitan promover o impedir su existencia. Por lo tanto, ahora deberíamos estar aplicando varias actividades y tener varias conversaciones para asegurarnos de minimizar la culpa y maximizar el aprendizaje. Todo lo anterior con la aspiración de lograr una cultura que sea justa.

En general, debemos compartir de manera constante, coherente e integral con nuestros equipos que existe una diferencia entre asegurarnos que las cosas salgan bien y tratar de evitar que las cosas salgan mal. Queremos que las cosas salgan bien.

Estilo de coaching
Adoptar un estilo de coaching, preferiblemente un enfoque de coaching no directivo es crítico y es una habilidad importante que todos los líderes deberían tener. Es algo que hay que enseñar, apoyar, fomentar y practicar durante largos períodos.

Los coaches y los líderes que gestionan usando un estilo de coaching, deben saber que las respuestas a los problemas se encuentran dentro de la capacidad y experiencia de quien ejecuta el trabajo, no de ellos mismos. Esto está en línea con la idea del liderazgo basado en la intención, que Marquet aborda magistralmente. Hacer el trabajo de pensar, en vez de dejar que lo hagan quienes ejecutan el trabajo, es simplemente una pérdida de tiempo: hacer que piensen, formulando buenas preguntas y escuchando las respuestas es el camino a seguir.

Crear una cultura de aprendizaje para el equipo
Enseñar no es equivalente a aprender. El aprendizaje ocurre en la mente de la persona que está aprendiendo. Es por eso que el tener a una persona sentada en la primera fila de la sala, leyendo una presentación de PowerPoint durante dos días en una inducción no tiene nada que ver con el aprendizaje. Todos deberíamos saber eso ya…

Hay que buscar que el aprendizaje ocurra en cada conversación, actividad, inducción, taller, incidente e interacción en terreno.

Yo creo que un buen ejemplo de cómo incorporar el aprendizaje en la actividad diaria se menciona en mi último blog. Espero que todos lo hayan leído. Se llama Aprender cuando lo hacemos bien. Si no, tómense un descanso ahora y léanlo. Bien. ¿Regresaron? Sigamos.

Para enfocarnos en el aprendizaje, también podemos hablar sobre el hecho de que el desempeño humano es variable y que los eventos inesperados provienen tanto de las buenas decisiones como de las malas. Esto significa que no debemos enfocarnos simplemente en la malas decisiones cuando investigamos incidentes. La variabilidad del desempeño humano no es positivo ni negativo, simplemente es. Debemos tratar de aprender tanto de incidentes de bajo perfil como de incidentes mayores. Mejor aún, debemos aprender del trabajo que se realiza cotidianamente, cuando las cosas normalmente salen bien.

En general, en un esfuerzo por fomentar el aprendizaje, debemos recordarle a las personas a hablar sin reservas. Más importante aún, para respaldar esto, debemos dedicar mucho tiempo asegurándonos que nosotros, los líderes, escuchemos. Escuchar es la habilidad más importante que tiene el líder. Y escuchar generosamente es escuchar con intención, escuchar para entender, escuchar para aprender y no escuchar para interrumpir y decirles cómo son las cosas. Esto no siempre es fácil y definitivamente requiere de práctica.

Prestar atención a la efectividad de los controles

Cuando las cosas van bien, debemos preocuparnos. Cuando las cosas no van tan bien, debemos preocuparnos. No deberíamos estar obsesionados por lo que podría salir mal, solo estar pendiente de ello… Esta preocupación por el fracaso a veces se denomina malestar crónico o inquietud crónica.

Leí por primera vez sobre la inquietud crónica en los libros de James Reason y me encantó la idea, siempre que no se la lleve a los extremos, lo que algunos líderes han hecho en el pasado. Se trata de un sano escepticismo sobre si las cosas van a resultar bien o no. He escuchado la frase “prestar atención o tener cautela con los controles de riesgo” y “vigilancia” apareciendo con bastante frecuencia en referencias a la inquietud crónica.

Siguiendo con el concepto de cautela con los controles de riesgos / malestar crónico, una de las formas en que podemos asegurarnos de mantener una preocupación adecuada ante posibles fallas, es que podemos asumir una perspectiva a nivel de sistemas, que nos sugiere que debemos mirar más allá del comportamiento, de la equivocación o “error” individual y comprender las estructuras subyacentes, la cultura, el liderazgo y las interrelaciones del sistema, que crean las condiciones necesarias para que surja la falla.

Debemos alentar a las personas a tener un nivel suficiente de inquietud e incomodidad para que se enfrenten cada día como si algo fuese a salir mal, para luego planificar y prepararse.

Mentalidad
Ya sea que tengamos una mentalidad orientada al crecimiento, creyendo que todos podemos aprender, mejorar y desarrollarnos, o si tenemos una mentalidad mas bien fija, donde las cosas son simplemente como son y punto, impactará en gran medida nuestras ideas y, por lo tanto, nuestras palabras y acciones.

Una mentalidad orientada al crecimiento o fija también puede manifestarse en la forma en que, como líderes, vemos y escuchamos a las personas con experiencia. Si tenemos una mentalidad fija y creemos que sabemos todo lo que hay que saber y no mostramos deferencia hacia las personas con experiencia, entonces se producen problemas.

Incluso el cómo pedimos a las personas que hagan algo y cómo formulamos nuestras preguntas refleja nuestra mentalidad. Por ejemplo, preguntas como “¿Qué, de lo que estamos haciendo, le incomoda?’ “¿Qué podemos hacer nosotros para aprender de Ud?” demuestran una mentalidad orientada al crecimiento cuando el líder hace algunas preguntas.

Ingeniería de resiliencia

Imagino que a estas alturas, Uds. ya saben que la ingeniería de resiliencia tiene cuatro áreas o potenciales de interés y debemos alentarlos, medirlos y hablar de ellos. Estos son los potenciales de: Responder, monitorear, aprender y anticipar:

Responder: saber qué hacer cuando los problemas disminuyen o están a punto de disminuir.
Monitorear: saber qué buscar o ser capaz de monitorear cosas que podrían salir mal.
Aprender: saber lo que sucedió y poder aprender de la experiencia, y
Anticipar: saber qué esperar o ser capaz de anticipar eventos futuros.

Deberíamos pensar en la resiliencia cuando realizamos nuestras conversaciones de liderazgo en terreno, verificando qué tan resilientes son nuestros procedimientos y sistemas y, verificando si los equipos que hacen el trabajo han hecho lo siguiente: ¿han pensado en lo que podría salir mal?; ¿están atentos a lo que sucede a medida que se desarrollan los problemas?; y ¿tienen planes para recuperarse ante la adversidad y retomar la producción segura sin que el evento les afecte? Debemos identificar los desempeños resilientes y celebrarlos, comprenderlos y aprender de ellos. Es decir, establecer cuánto del trabajo que se realiza normalmente representa un desempeño resiliente en el día a día.

De hecho, me gusta la idea de jugar un poco con el concepto de resiliencia. La intención no es cambiar lo que significan los potenciales de resiliencia, sino que enfocarlos en torno al concepto de “hacer las cosas bien”:

Responder: saber qué hacer cuando las cosas comienzan a alejarse de los resultados deseados.
Monitorear: saber qué buscar o ser capaz de monitorear todo lo que debe estar presente para garantizar que las cosas salgan bien.
Aprender: saber lo que sucedió y poder aprender de la experiencia, y
Anticipar: saber qué esperar o ser capaz de anticipar eventos futuros.

Conclusión
Se ha dicho (por Edgar Schein y otros), que la cultura y el liderazgo son dos caras de la misma moneda. A veces olvidamos que como líderes, somos nosotros los que creamos la cultura en las áreas de la organización en las que nos desempeñamos, y que lo que pensamos, decimos y hacemos puede marcar una gran diferencia… positiva o negativamente para la seguridad de nuestro personal.

Para reiterar, realmente creo que las pocas cosas que los líderes deben hacer diariamente para potenciar de mejor manera el desarrollo de la seguridad y la producción están asociadas a la construcción de relaciones sólidas, impulsadas por un liderazgo auténtico, aplicando un estilo de coaching, escuchando generosamente, prestando la debida atención a la efectividad de los controles y teniendo un alto nivel de curiosidad sobre qué es lo que genera la desviación entre el trabajo como se hace normalmente (WAD) y el trabajo como se propone (WAI) en los documentos escritos, todo lo anterior equilibrado con un toque de mentalidad orientada al crecimiento.

Autores que deben leer (de los que se extrajeron las ideas anteriores, y no en ningún orden en particular): David L. Marquet ; Erik Hollnagel ; Simon Sinek; Jim Wetherbee; Carol Dwyck ; Sidney Dekker; Scott Snook; Diana Vaughan; James Reason; Karl Weick y Kathleen Sutcliffe; Rob Goff y Gareth Jones; Steven Shorrock y Claire Williams; David Woods; John Maxwell; Bill George; Sharon Parks; Amy Cuddy; Joe MacInnis; Art Kleiner, Jeffrey Schwartz y Josie Thomson; Ron Westrum; Andrew Hopkins; Daniel Kahneman; Art Kleiner, Jeffrey Schwartz y Josie Thompson; Corinne Bieder y Mathilde Bourrier; Adam Higginbotham; John Whitmore; Myles Downey; Max Landsberg; Ronald Heifetz; Sharon Parks; Carol Wilson; David Rock; Kerry Patterson, Joseph Grenny , Ron McMillan y Al Swizler; Ian Long; JG Mahler; Todd Conklin; Steven Poole; Tom Nichols; Peter Senge; Chesley B Sullenberger III; Art Kleiner, Jeffrey Schwartz y Josie Thompson.

Si buscan libros específicos de estos autores, solo mándenme un mensajito.

Disfrutenlos,

Ian.

El Comportamiento de un Líder – Aquellas pequeñas cosas que pueden marcar una gran diferencia en términos de seguridad… de manera positiva, o negativa:

Uno de los factores más importantes relacionados al liderazgo, que surge durante las investigaciones de “accidentes” ocurridos en el trabajo, es la falta de claridad (o tal vez la falta de comprensión) de parte de los líderes en torno al tamaño de la sombra que su comportamiento proyecta sobre otros. Con frecuencia se subestima el impacto que pueden tener las ideas, palabras y acciones del líder en el comportamiento de su equipo, en la forma de ver la seguridad de parte del equipo y en las creencias que los miembros del equipo pueden desarrollar sobre su forma de ejercer el liderazgo.

Mi objetivo no es compartir con ustedes todo lo que pienso sobre el liderazgo, sino más bien, tomar algunas ideas, comportamientos y acciones del liderazgo, que pueden marcar una gran diferencia entre la creación de “seguridad”, hacer las cosas bien, eventos en el trabajo, y el hacer las cosas mal.

Quisiera en este blog alentarlos a que piensen de manera un poco distinta sobre cómo realizamos diariamente nuestras actividades relacionadas con el liderazgo.

Los temas que abordaré están en un cierto orden, que creo es importante y de alguna manera son de naturaleza jerárquica. Ciertamente no son una lista exhaustiva de acciones y reconozco abiertamente que hay muchos otros temas y comportamientos que también son capaces de marcar una diferencia en el mundo real.

Todo se basa en las “Relaciones”

Supongo, que el hablar de “relaciones” no es un buen comienzo si se supone que este blog tiene que ver con comportamientos y acciones, pero el tema general de las “relaciones” es muy importante como para no considerarlo desde el inicio. En su calidad de líder, la atención que le preste al estado de las “relaciones” que tiene con los miembros de su equipo, tiene un impacto sobre el resto de los esfuerzos en los que incurra dentro del ámbito del liderazgo, para bien o para mal. La generación de confianza se logra, en gran medida, mediante el ejercicio positivo, entre otros, de los comportamientos y acciones que aquí analizo. Lograr buenas relaciones le da permiso para involucrarse, entrenar, orientar, guiar, enseñar, alentar e inspirar, y le permite a los miembros de su equipo mostrar lo mejor de sí mismos. Tener “relaciones” inadecuadas puede hacer que usted y su equipo estén descontentos, se sientan resentidos, desconfiados, básicamente como un equipo disfuncional, con todas las consecuencias que eso implica , incluyendo resultados adversos en cuanto a seguridad . No hablaré en detalle sobre los comportamientos y acciones vinculados con la las “relaciones” aquí, ya que siento que el resto del blog gira en su TOTALIDAD en torno a eso.

Estilo de Liderazgo
• Estilo de Coaching, Liderazgo en Terreno, Cultura de Justicia.

He agrupado “Estilo de Coaching”, Liderazgo en Terreno y Cultura de Justicia bajo el tema general de “Estilo de Liderazgo” ya que todos están íntimamente relacionados.

Creo que el estilo de liderazgo más potentemente impactante que se puede adoptar a través de las ideas, palabras y acciones es el de la autenticidad – ser quien uno es. Para marcar la mayor diferencia en seguridad, uno debe ser uno mismo. Adoptar un estilo de liderazgo autocrático o imitar a alguien más, de manera poco auténtica, es una pérdida de tiempo y el efecto en su equipo será: a) éste podrá ver directamente a través de él, ya que su comportamiento diferirá de manera evidente a sus valores, y b) generará confusión por la falta de coherencia que inevitablemente se filtrará a través de esa fachada, que no representa quien usted realmente es.

La falta de coherencia en sus comportamientos es clave aquí. Su equipo necesita ver que su estilo de liderazgo no es cambiante como la dirección de un carro en una montaña rusa, sino que es estable. Su liderazgo y su comportamiento no siempre serán perfectos y correctos, por supuesto, y no hay problema con exponer sus debilidades, siempre y cuando usted sea auténtico.

Aprender todo sobre el liderazgo basado en la intención (David L. Marquet – Cambia el Barco de Rumbo), ver si se alinea con quién eres y luego ponerlo en práctica, también puede marcar una gran diferencia en el impacto de su liderazgo y, por lo tanto, en el comportamiento y las acciones de los que le rodean. Esto se alinea con un estilo de liderazgo basado en el coaching . Preguntar en vez de afirmar, entregar contexto en lugar de dar instrucciones, tener curiosidad en lugar de cuestionar, sostener conversaciones en lugar de monólogos, y buscar permanente (y escuchar generosamente) la experiencia son todas acciones que realmente pueden transformar su estilo de liderazgo y la imagen que su equipo pueda tener de usted.

He incluido el “Liderazgo en Terreno” aquí, ya que representa la manifestación viva de su estilo de liderazgo en el lugar de trabajo, donde las personas se enfrentan a los peligros del trabajo y donde se controlan los riesgos. El liderazgo en terreno, a través de conversaciones es estar, como se dice, donde las papas queman, donde la gente realmente lo ve y escucha en su función de líder. Demasiadas instrucciones y poca curiosidad y falta de escucha en sus acciones hará desvanecer cualquier otro mensaje que quiera entregar en reuniones, pautas de inicio o correos electrónicos.

Si considera que las actividades de liderazgo en terreno son simplemente algo que deba hacerse para mantener contento al jefe y alcanzar los KPI, creo que está condenado como líder. Si trata las actividades de liderazgo en terreno como grandes oportunidades para marcar la diferencia, para impactar realmente en la probabilidad de hacer bien el trabajo (seguridad), entonces, todo andará bien, siempre y cuando sea auténtico al respecto y no tenga un enfoque basado en una fórmula. . A menudo, he visto durante las investigaciones, que se realizan actividades de liderazgo en terreno antes de un incidente, pero que no son eficaces al momento de corregir alguna normalización conocida de desviaciones, la falta de cumplimiento con los procesos o corregir procedimientos inexactos.

Lo mismo se aplica a la “Cultura de Justicia”. Es muy importante, que cualquier proceso de cultura que aplique, se haga coherentemente . Esto es más importante que cualquier otra cosa sobre el proceso , incluidas las consecuencias. Muchos de los grandes pensadores actuales en temas de seguridad han dicho con frecuencia que “se puede aprender o culpar, pero no se puede hacer ambas cosas”. Y no hay comportamiento de liderazgo más destructivo que el culpar.

En pocas palabras, mientras más auténtico sea, mejor.

Cautela con los controles de riesgo
• Inquietud Crónica , Vigilancia Permanente, Expectativas sobre Cumplimiento de los Procedimientos, Curiosidad en WAD, WAN y WAI*, Normalización de la Desviación, Aceptación del Nivel de Calidad de los Procedimientos.

La primera vez que leí sobre inquietud crónica fue en los libros de James Reason y el concepto me encantó, siempre y cuando no se le lleve a los extremos, lo que algunos líderes han hecho en el pasado. Se trata de un escepticismo sano sobre si las cosas van a resultar bien o no. Con frecuencia he escuchado los términos “cautela en torno a riesgos” y ”supervigilancia” al hacer referencia al la inquietud crónica, y recuerdo una discusión en uno de los libros de Reason sobre el concepto de la “vigilancia permanente” utilizado por Western Mining Corporación (ahora BHP), que también apunta a una constante observación de lo que podría salir mal, implícito en la inquietud crónica. Entonces, ¿cómo es el comportamiento o la acción de un líder si éste tiene inquietud crónica y cómo puede afectar la seguridad?

Los líderes que muestran inquietud crónica hacen preguntas para alentar a su equipo a cuestionarse la forma en que trabajan. Hacen preguntas para alentar a su equipo a cuestionar la precisión de los procedimientos que se espera que utilicen. Hacen preguntas para alentar a su equipo a desafiar cualquier normalización de desviación a la norma. Hacen preguntas para comprender por sí mismos qué es lo que está causando las diferencias entre el Trabajo como se Ejecutó, el Trabajo como se Realiza Normalmente y el Trabajar como se Propuso (prescriptivo).

Este enfoque de cuestionamiento fomenta una actitud de apertura y “seguridad”. Hacer lo contrario, intencionalmente o no, fomentará lo contrario, es decir, si exige el cumplimiento del procedimiento, podría más bien promover su incumplimiento. Si no cuestionamos y exploramos constantemente las brechas entre el trabajo como se ejecutó y el trabajo como se propuso, el trabajo como se realiza normalmente se alejará del trabajo como se propuso y aumentará la probabilidad de un incidente. Si le interesa más el hecho de que se haya completado la evaluación de riesgos, que el ser extremadamente curioso en cuanto a su calidad, no se sorprenda cuando alguien sufra una lesión o termine muerto, pues habrá faltado un paso crítico o se dejó de controlar algún riesgo.

Mentalidad
• ¿Crecimiento o fija?

Por último, pero ciertamente no menos importante , tenemos que hablar de cómo la mentalidad de un líder puede afectar la seguridad de su equipo. Ya sea que tenga una mentalidad de crecimiento, creyendo que todos podemos aprender, mejorar y crecer, o de si tiene una mentalidad fija, donde las cosas son simplemente como son y eso es todo, tendrá un gran impacto en sus ideas y, por lo tanto, en sus palabras y acciones. Durante las investigaciones de incidentes en el lugar de trabajo, he visto el impacto de una mentalidad fija, estática. Queda de manifiesto cuando los líderes no proporcionan los recursos humanos (personas) adecuados para las evaluaciones de riesgos, las capacitaciones y las actividades de liderazgo en terreno, etc. Los recursos adecuados para hacer lo que hay que hacer en cada una de estas actividades tiene un impacto directo en la probabilidad de que las cosas salgan bien (seguridad) o mal . La mentalidad abierta al crecimiento o fija también pueden manifestarse en la forma en que los líderes aprovechan y escuchan las experiencias. Si tienen una mentalidad fija y creen que saben todo lo que hay que saber y no recurren a la experiencia y al conocimiento como y donde éste se encuentre, entonces se producirán problemas.

En resumen, al igual que el hecho de que su sombra, en una clara tarde de verano, se proyecta en el suelo mucho más grande de lo que uno mismo es, así también la sombra de su liderazgo es mucho más grande que uno. La forma en que piensa, habla y actúa juega un papel directo en la forma en que su gente piensa, habla y actúa. Por lo tanto, su comportamiento influye directamente en la seguridad de su equipo. Si no muestra un liderazgo auténtico, no usa un estilo de coaching, no escucha con generosidad, no tiene un buen nivel de inquietud crónica y no tiene curiosidad por saber qué está generando las diferencias entre WAN, WAD y WAI, todo equilibrado con una dosis de mentalidad de crecimiento, sus acciones pueden estar afectando directa y negativamente la salud y el bienestar de su gente, incluso si esa no es su intención.

Como se ha dicho (por Edgar Schein y otros), la cultura y el liderazgo son dos caras de la misma moneda. A veces olvidamos que, como líderes, creamos la cultura que vivimos en la organización en la que participamos, y que lo que pensamos, decimos y hacemos, puede hacer una gran diferencia… positiva o negativamente para la seguridad de nuestra gente.

Para reiterar los puntos, realmente creo que las pocas cosas que un líder debe hacer todos los días para ayudar más poderosamente en la creación de seguridad es a través de relaciones sólidas impulsadas por un liderazgo auténtico, aplicando un estilo de coaching, escuchando generosamente, desconfiando apropiadamente de la efectividad de los controles y tener un alto nivel de curiosidad sobre lo que está generando las diferencias entre WAD, WAN y WAI, todo en perfecto equilibrio gracias a una mentalidad de crecimiento.

* N det T. WAD: Work As Done, trabajo como se ejecutó (el día en que ocurrió algún incidente). WAN: Work As Normal, el trabajo como se realiza normalmente. WAI: Work As Intended, el trabajo tal como se propuso, en algún procedimiento, reglamento o legislación (prescriptivo). Ideas tomadas de los conceptos descritos por Erik Hollnagel: Trabajo como se Ejecutó, Trabajo como se Realiza Normalmente y Trabajo como se Imagina, que provienen del libro de Ian Long: Simplicity in Safety Investigations: A Practitioner’s Guide to Applying Safety Science, publicado por Routledge en 2017.